El fin de la fase del contacto es para el consultor o empresa consultora, ofrecer servicios de consultoría o presentarse en una convocatoria que el pre-cliente o cliente (si ya está fidelizado o en proceso) esté solicitando.
Una vez iniciado el contacto con el demandante (pre-cliente o cliente según sea el caso) se procede a realizar el diagnóstico preliminar en la empresa para elaborar la propuesta técnica-económica.
La fase del diagnóstico preliminar es una parte anterior a la fase del desarrollo del proyecto o servicio de consultoria. Sin embargo, hay consultorías que solamente solicitan el diagnóstico de la organización como sucede en algunas entidades del Estado a través de un TDR (Términos de Referencia)por ejm Consultoría para el estudio diagnóstico de la gestión de suministros de los medicamentos antiretrovirales pediátrico en los países de la Subregión Andina.
El consultor debe conocer con exactitud que espera el cliente de el, este es el motivo por el que durante las reuniones iniciales el consultor alienta al cliente a que diga lo mas que pueda acerca de su percepción del problema que es necesario resolver y del trabajo que deberá realizar el consultor.
En el diagnóstico, el consultor deberá recabar toda la información que considere pertinente para lograr su fin, mas sin embargo, la percepción personal de la persona que lo contrata, no quiere decir que ese sea el problema principal, ni que la información que le den sea suficiente ni extremadamente confiable, ya que en las empresas tienen información confidencial.
El objetivo del diagnostico preliminar del problema no consiste en proponer medidas para resolverlo, sino en definir y planificar una misión o proyecto de consultoría que produzca ese efecto. El diagnostico preliminar limita su alcance a una reunión y análisis rapido de información esencial que, según la experiencia y el buen juicio del consultor, se necesita para entender el problema correctamente, encuadrarlo en el marco mas amplio de las actividades, los logros y otros problemas gerenciales y de direccion existentes o potenciales del cliente y evaluar de manera realista las posibilidades de ayudar al cliente.
Diagnostico preliminar de los problemas
Antes de comenzar a planificar el cometido de proponer un trabajo concreto al cliente, el consultor debe efectuar su propio diagnostico independiente del problema.
Todo le interesa al consultor y debe clasificar esta información, obtener datos rigurosos y complementar el cuadro que ya tiene examinado el problema desde nuevos ángulos.
Alcance del diagnostico.
Definir y planificar una misión o proyecto de consultoría que produzca ese efecto, una reunión y análisis rápidos de información esencial que, según la experiencia y el buen juicio del consultor, se necesita para entender el problema correctamente, encuadrarlo en el marco mas amplio de las actividades, los logros y otros problemas gerenciales y de dirección existentes o potenciales del cliente y evaluar de manera realista las posibilidades de ayudar al cliente.
Los problemas muy concretos y más bien técnicos no suelen requerir un estudio global de toda la organización del cliente. Si el problema reside en única esfera funcional, o guarda relación con la aplicación de algunas técnicas especificas, para que se ocupe de un problema general, como el deterioro de los resultados financieros o la incapacidad de mantener el mismo ritmo de innovación que los competidores.
Algunas pautas metodológicas
La reunión y el análisis de información sobre las actividades, el rendimiento y las perspectivas del cliente.
Conversaciones con determinados directores y otros empleados esenciales y, con personas ajenas a la organización cliente. Busca las tendencias, relaciones y proporciones principales, detectar problemas potenciales detrás de detalles manifiestos que escapan a otro observador.
Es esencial adoptar una visión dinámica y global de la organización, su medio ambiente, recursos, metas, actividades y logros, examinar las realizaciones y acontecimientos esenciales en la vida de la organización y las tendencias futuras probables.
Se recomienda que el consultor pase de lo general a lo particular, este método implica que el análisis del consultor debe prestar considerable atención a las relaciones y proporciones básicas en la organización cliente, como las siguientes:
• Relaciones y proporciones entre los principales procesos, funciones y esferas de actividad.
• Relaciones entre los insumos y productos principales.
• Relaciones entre los indicadores principales del rendimiento, la eficacia y la eficiencia.
• Relaciones entre los indicadores del rendimiento global y los principales factores que influyen en su magnitud en un sentido positivo o negativo.
• Contribución de los principales divisiones y líneas de productos.
La utilización de comparaciones.
El consultor necesita puntos de referencia que les permita orientarse en una evaluación preliminar rápida de los aspectos positivos, deficiencias perspectivas de desarrollo y mejoras deseables.
El consultor los podrá encontrar haciendo comparaciones con:
• Las realizaciones del pasado.
• Los propios objetivos, planes y niveles del cliente.
• Otras organizaciones comparables.
• Los niveles sectoriales de que tiene conocimiento la empresa de consultoría o cualquier otra fuente de datos para efectuar una comparación entre empresas.
Los consultores experimentados que inician un estudio de diagnostico suelen tener sus prioridades y métodos concretos personales.
La participación del cliente
El dialogo mostrara lo que piensa el cliente acerca de diversos aspectos de su empresa: cuales son sus metas, objetivos y capacidades técnicas y humanas, cuales son sus posibilidades de efectuar cambios y estilo de consultoría que se debe de aplicar en su caso.
Fuentes de información
Las principales fuentes de información para efectuar un estudio preliminar de diagnostico son el material publicado y los registros, la observación y lkos registros la observación y las entrevistas efectuadas por los consultores y los contactos fuera de la organización cliente. La observación de actividades y las entrevistas con empleados esenciales son vitales para reunir información.
Los contactos con otras organizaciones asociadas con el cliente los puede establecer el consultor o cliente personalmente.
Hablar con sus clientes es una fuente esencial de información, pero estos contactos no deben efectuarse sin el acuerdo de la organización cliente.
Otros métodos
Las reuniones de trabajo para identificación de los problemas, como parte de un programa de perfeccionamiento del personal de dirección orientado hacia la solución de problemas que han de abordar la organización.
Se celebran otras reuniones, en las que se comparan los análisis individuales, se efectúa un análisis colectivamente convenido y se establecen propuestas de medidas.
El diagnostico propio de empresarios o directores individuales. El consultor se reúne con un grupo de propietarios o directores de pequeñas empresas, les proporciona un instrumento para autodiagnóstico adaptado a sus necesidades y explica el método que se va utilizar. El autodiagnóstico puede ser realizado individualmente por la empresa cliente desde el comienzo.
O el cliente aplica su propio método de diagnostico basado en la experiencia y las practicas de la industria y la función del consultor estriba en verificar el autodiagnóstico del cliente para complementarlo y darle precisión.
sábado, 1 de mayo de 2010
jueves, 22 de abril de 2010
ESQUEMA DE VENTA
El consultor debe seguir las pautas de un esquema de ventas dentro del contexto de los macroprocesos o grandes procesos para realizar la consultoría.
En el gráfico se presenta desde identificar que servicio o servicios puede brindar (puede utilizar la técnica del Brain Storming o Tormenta de ideas, y una herramienta informática para facilitar el diseño como el edraw ) hasta la entrevista con el pre-cliente.
El proceso crítico es la metodología que se debe utilizar que lo veremos en otro artículo
FUNCIONALIDAD DEL EDT O WBS
En la etapa de planeamiento del proyecto o consultoría, se avanza en la consolidación de los requerimientos. Estos requerimientos se van afinando para servir como base de los requerimientos técnicos los que finalmente se materializan en lo que se denomina una estructura de desglose de trabajo (EDT), donde se desagrega el trabajo hasta llegar a los entregables A este nivel de detalle de la EDT (WBS en inglés), se lo denomina paquete de trabajo (work package)
Este documento es fundamental para el proyecto ya que define el alcance del mismo y sirve como base para obtener el cronograma, realizar el presupuesto y obtener el flujo de caja. Siendo sin dudas el área más importante para comenzar con la identificación de los riesgos dentro del proceso de gestión de ellos.
Hay 2 formas de trabajar el EDT :
1. Se define etapas o fases, subetapas (si es que se requiere) tareas, responsabilidades, recursos, costos, tiempos y entregables, de aqui se traslada a un cronograma (que puede ser microsoft project)
2. Solo se definen etapas o fases, subetapas (si es que se requiere) y entregables. De aqui se traslada al cronograma y se completa con recursos,responsabilidades y tiempos.
En el curso de Consultoría estamos utilizando la segunda forma de trabajo.
Para realizar el presupuesto del proyecto con el mayor grado de exactitud se procede a sumar todos los costos de las tareas de la EDT obteniendo un presupuesto definitivo (por su grado de precisión). La conjunción de los costos por tarea y el momento de efectivizarse la erogación (obtenido del cronograma), permite conocer el flujo de caja necesario para el proyecto.
Una vez logrado el conocimiento del alcance, del tiempo y del costo del proyecto, estamos en condiciones de realizar el proceso de gestión de riesgos del mismo, el cual comienza con la identificación, sigue con la cuantificación y priorización y culmina en esta etapa del proyecto con el planeamiento de las posibles respuestas a dichos riesgos.
Ahora parece que todo está listo para comenzar el proyecto de consultoría, sin embargo el tema excluyente es la firma de un documento que acepte el plan, aprobándolo y proveyéndolo de los fondos necesarios para su ejecución.
El proceso de aceptación implica en casi todos los casos modificaciones a la triple restricción (costo, tiempo y alcance), y por lo tanto también al plan de riesgos y otros planes conexos.
En el caso de proyectos externos es el cliente, el que mediante la firma del contrato, acepta la propuesta mientras que en los proyectos internos el patrocinante (sponsor), es el que por medio de su firma aprueba su ejecución. En este último caso el documento de compromiso mutuo se denomina documento de entendimiento interno y que es básicamente igual que el contrato que firma el cliente.
Según lo que se ha descrito daría la impresión que de la EDT ya está completo y al máximo nivel de detalle, tanto en tareas como en costo y duración de las mismas. La cruel realidad es que normalmente y sobretodo en proyectos externos cuando se logra la firma del contrato se ingresa en una fase de planeamiento pos propuesta para hallar más detalle de áreas que hemos estimado basándonos en algún proceso de analogía. ¿Cuál es la razón de esta falta de precisión?, la respuesta es costo y tiempo. Podemos planear hasta el último detalle pero el costo puede ser enorme y la ventana de oportunidad se puede perder.
El nivel de detalle de la EDT se completa en realidad cuando se comienza a implementar el proyecto y cada responsable detalla sus tareas. Recapitulando y para dar una idea de niveles de detalle de la EDT de un proyecto típico estamos hablando de un 60-70% en planeamiento prepropuesta (fase pre-proyecto) y 80-90% en pos propuesta (fase ejecución del proyecto).
Ergo, la EDT (Estructura de desglose o descomposición de trabajo) o también conocido por WBS (Work Breakdown structure) permite definir el alcance de un proyecto o servicio de consultoría. Este diseño servirá de "input" o entrada de información al cronograma de actividades y deberá estar reflejada en el flujograma o modelo de procesos.
Existen diveras herramientas informáticas en el mercado que permitan elaborar de una manera sencilla la EDT, se ha seleccionado el software WBS char Pro, el cual también permite establecer un interfaz o enlace a otro software como el Microsoft Project, herramienta de gestión de proyectos que se ha seleccionado entre otras por su facilidad de operatividad.
La estructura de desglose de trabajo introduce la numeración para todas las tareas del proyecto, según la estructura de la tarea. Las tareas se numeran de forma que reflejan la estructura del proyecto. La WBS se define como una estructura de árbol.
El esquema de la EDT no solo se aplica para gestionar la etapa del Alcance sino también para gestionar la etapa del Riesgo con ciertos cambios. De esta manera este nuevo esquema permitirá categorizar de forma rápida y estandarizada cada uno de los riesgos dentro de un proyecto, y se denomina RBS (EStructura de Desglose de Riesgos).
Este documento es fundamental para el proyecto ya que define el alcance del mismo y sirve como base para obtener el cronograma, realizar el presupuesto y obtener el flujo de caja. Siendo sin dudas el área más importante para comenzar con la identificación de los riesgos dentro del proceso de gestión de ellos.
Hay 2 formas de trabajar el EDT :
1. Se define etapas o fases, subetapas (si es que se requiere) tareas, responsabilidades, recursos, costos, tiempos y entregables, de aqui se traslada a un cronograma (que puede ser microsoft project)
2. Solo se definen etapas o fases, subetapas (si es que se requiere) y entregables. De aqui se traslada al cronograma y se completa con recursos,responsabilidades y tiempos.
En el curso de Consultoría estamos utilizando la segunda forma de trabajo.
Para realizar el presupuesto del proyecto con el mayor grado de exactitud se procede a sumar todos los costos de las tareas de la EDT obteniendo un presupuesto definitivo (por su grado de precisión). La conjunción de los costos por tarea y el momento de efectivizarse la erogación (obtenido del cronograma), permite conocer el flujo de caja necesario para el proyecto.
Una vez logrado el conocimiento del alcance, del tiempo y del costo del proyecto, estamos en condiciones de realizar el proceso de gestión de riesgos del mismo, el cual comienza con la identificación, sigue con la cuantificación y priorización y culmina en esta etapa del proyecto con el planeamiento de las posibles respuestas a dichos riesgos.
Ahora parece que todo está listo para comenzar el proyecto de consultoría, sin embargo el tema excluyente es la firma de un documento que acepte el plan, aprobándolo y proveyéndolo de los fondos necesarios para su ejecución.
El proceso de aceptación implica en casi todos los casos modificaciones a la triple restricción (costo, tiempo y alcance), y por lo tanto también al plan de riesgos y otros planes conexos.
En el caso de proyectos externos es el cliente, el que mediante la firma del contrato, acepta la propuesta mientras que en los proyectos internos el patrocinante (sponsor), es el que por medio de su firma aprueba su ejecución. En este último caso el documento de compromiso mutuo se denomina documento de entendimiento interno y que es básicamente igual que el contrato que firma el cliente.
Según lo que se ha descrito daría la impresión que de la EDT ya está completo y al máximo nivel de detalle, tanto en tareas como en costo y duración de las mismas. La cruel realidad es que normalmente y sobretodo en proyectos externos cuando se logra la firma del contrato se ingresa en una fase de planeamiento pos propuesta para hallar más detalle de áreas que hemos estimado basándonos en algún proceso de analogía. ¿Cuál es la razón de esta falta de precisión?, la respuesta es costo y tiempo. Podemos planear hasta el último detalle pero el costo puede ser enorme y la ventana de oportunidad se puede perder.
El nivel de detalle de la EDT se completa en realidad cuando se comienza a implementar el proyecto y cada responsable detalla sus tareas. Recapitulando y para dar una idea de niveles de detalle de la EDT de un proyecto típico estamos hablando de un 60-70% en planeamiento prepropuesta (fase pre-proyecto) y 80-90% en pos propuesta (fase ejecución del proyecto).
Ergo, la EDT (Estructura de desglose o descomposición de trabajo) o también conocido por WBS (Work Breakdown structure) permite definir el alcance de un proyecto o servicio de consultoría. Este diseño servirá de "input" o entrada de información al cronograma de actividades y deberá estar reflejada en el flujograma o modelo de procesos.
Existen diveras herramientas informáticas en el mercado que permitan elaborar de una manera sencilla la EDT, se ha seleccionado el software WBS char Pro, el cual también permite establecer un interfaz o enlace a otro software como el Microsoft Project, herramienta de gestión de proyectos que se ha seleccionado entre otras por su facilidad de operatividad.
La estructura de desglose de trabajo introduce la numeración para todas las tareas del proyecto, según la estructura de la tarea. Las tareas se numeran de forma que reflejan la estructura del proyecto. La WBS se define como una estructura de árbol.
El esquema de la EDT no solo se aplica para gestionar la etapa del Alcance sino también para gestionar la etapa del Riesgo con ciertos cambios. De esta manera este nuevo esquema permitirá categorizar de forma rápida y estandarizada cada uno de los riesgos dentro de un proyecto, y se denomina RBS (EStructura de Desglose de Riesgos).
viernes, 9 de abril de 2010
RESUMEN EJECUTIVO
El resumen ejecutivo es la primera parte o sección de un plan de negocios. Consiste en un resumen de los puntos más importantes de las demás partes del plan, por lo que debe ser puesto al inicio de éste, pero se elabora después de haber culminado las demás partes o se elabora al inicio del documento y luego se ajusta o modifica cuando se culmina este documento.
El objetivo del resumen ejecutivo es que el lector tenga una visión general y sucinta del proyecto, pueda comprender en una sola lectura en qué consiste el negocio, y que se genere interés por el proyecto y por profundizar en la lectura de las demás partes del plan.
Muchas veces el lector de un plan de negocio (por ejemplo, los stakeholders ya sea un potencial financista o inversionista), solo decide leer el resumen ejecutivo para tomar una decisión rápida, por lo que siempre debemos prestar especial atención en su elaboración.
Por lo general, todo resumen ejecutivo debería cumplir con los siguientes 4 requisitos:
1.Explicar claramente en qué consiste el negocio: por más complejo que sea el negocio, el resumen ejecutivo debe permitir al lector entender claramente en qué consiste el negocio desde la lectura de la primera página.
2.Crear interés en el lector: el resumen ejecutivo debe ser capaz de generar en el lector interés por proyecto y por profundizar en la lectura de las demás partes del plan.
3.Ser un resumen: el resumen ejecutivo debe invitar a la lectura y, para ello, debe ser, efectivamente, un resumen; lo recomendable es que éste no abarque más de 2 páginas.
4.Finalmente, debe estar ordenado por párrafos y lo expresado en montos financieros deberá estar respaldado coherentemente en el Capitulo Financiero
A continuación veamos cuáles son los elementos que debería comprender un resumen ejecutivo:
1.Los datos básicos del negocio: el nombre del proyecto o negocio, su ubicación, el tipo de empresa y otros.
2.La descripción del negocio u objeto del negocio: en qué consiste el negocio, el producto o el servicio que vamos a ofrecer, cuáles son sus principales características.
3.Las características diferenciadoras: aquello que vamos a ofrecer que sea innovador y novedoso, y que nos va permitir diferenciarnos o distinguirnos de nuestros competidores.
4.Las ventajas competitivas: los aspectos en donde vamos a tener ventaja ante los demás competidores.
5.La visión y misión: cuál será la misión y visión de la empresa.
Las razones que justifican la propuesta del negocio: las razones por las que se ha encontrado atractiva la idea de negocio, es decir, las razones por las que se ha considerado la idea como una oportunidad de negocio.
6.Los objetivos del negocio: los principales objetivos que se buscará una vez puesto en marcha el negocio.
7.Las estrategias: las principales estrategias que se utilizará para conseguir los objetivos.
8.La inversión requerida: cuánto es lo que vamos a necesitar de inversión, cuánto usaremos de capital propio y cuánto es lo que estamos solicitando como financiamiento externo.
9.La rentabilidad del proyecto: los resultados de los indicadores de rentabilidad utilizados.
10.El impacto ambiental del proyecto: un resumen del impacto ambiental del negocio y cómo se disminuirá o controlará.
11.Las conclusiones del proyecto: las conclusiones a las que se ha llegado una vez culminado el desarrollo del plan de negocios. Aunque esta parte podría estar incluida al final del plan, después del estudio financiero como un informe.
El objetivo del resumen ejecutivo es que el lector tenga una visión general y sucinta del proyecto, pueda comprender en una sola lectura en qué consiste el negocio, y que se genere interés por el proyecto y por profundizar en la lectura de las demás partes del plan.
Muchas veces el lector de un plan de negocio (por ejemplo, los stakeholders ya sea un potencial financista o inversionista), solo decide leer el resumen ejecutivo para tomar una decisión rápida, por lo que siempre debemos prestar especial atención en su elaboración.
Por lo general, todo resumen ejecutivo debería cumplir con los siguientes 4 requisitos:
1.Explicar claramente en qué consiste el negocio: por más complejo que sea el negocio, el resumen ejecutivo debe permitir al lector entender claramente en qué consiste el negocio desde la lectura de la primera página.
2.Crear interés en el lector: el resumen ejecutivo debe ser capaz de generar en el lector interés por proyecto y por profundizar en la lectura de las demás partes del plan.
3.Ser un resumen: el resumen ejecutivo debe invitar a la lectura y, para ello, debe ser, efectivamente, un resumen; lo recomendable es que éste no abarque más de 2 páginas.
4.Finalmente, debe estar ordenado por párrafos y lo expresado en montos financieros deberá estar respaldado coherentemente en el Capitulo Financiero
A continuación veamos cuáles son los elementos que debería comprender un resumen ejecutivo:
1.Los datos básicos del negocio: el nombre del proyecto o negocio, su ubicación, el tipo de empresa y otros.
2.La descripción del negocio u objeto del negocio: en qué consiste el negocio, el producto o el servicio que vamos a ofrecer, cuáles son sus principales características.
3.Las características diferenciadoras: aquello que vamos a ofrecer que sea innovador y novedoso, y que nos va permitir diferenciarnos o distinguirnos de nuestros competidores.
4.Las ventajas competitivas: los aspectos en donde vamos a tener ventaja ante los demás competidores.
5.La visión y misión: cuál será la misión y visión de la empresa.
Las razones que justifican la propuesta del negocio: las razones por las que se ha encontrado atractiva la idea de negocio, es decir, las razones por las que se ha considerado la idea como una oportunidad de negocio.
6.Los objetivos del negocio: los principales objetivos que se buscará una vez puesto en marcha el negocio.
7.Las estrategias: las principales estrategias que se utilizará para conseguir los objetivos.
8.La inversión requerida: cuánto es lo que vamos a necesitar de inversión, cuánto usaremos de capital propio y cuánto es lo que estamos solicitando como financiamiento externo.
9.La rentabilidad del proyecto: los resultados de los indicadores de rentabilidad utilizados.
10.El impacto ambiental del proyecto: un resumen del impacto ambiental del negocio y cómo se disminuirá o controlará.
11.Las conclusiones del proyecto: las conclusiones a las que se ha llegado una vez culminado el desarrollo del plan de negocios. Aunque esta parte podría estar incluida al final del plan, después del estudio financiero como un informe.
martes, 23 de marzo de 2010
UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIO
Podría definirse cómo un solo negocio de una empresa (a nivel corporativo o grupo empresarial) o bien un conjunto de los negocios de la empresa que estén relacionados entre sí.Una UEN tiene competidores propios: La Unidad está a cargo de un gerente responsable de su operación y de sus resultados económicos, a quien la casa-base le asigna objetivos de planeación estratégica y recursos apropiados.
La matriz crecimiento-participación busca establecer dos aspectos:
1.La posición competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios dentro de su industria (en la misma empresa).
2.El flujo de efectivo neto requerido para operar la UEN (ingresos y gastos).
Las Unidades Estratégicas De Negocios es la unidad de la empresa que tiene misión y objetivos aparte que se pueden planear con independencia de los demás negocios de la empresa. Una UEN puede ser una división de la empresa, una línea de productos dentro de una división o incluso un producto o marca individual (en la práctica más se orienta a línea de productos a través de una diversificación de productos ).
La matriz crecimiento-participación busca establecer dos aspectos:
1.La posición competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios dentro de su industria (en la misma empresa).
2.El flujo de efectivo neto requerido para operar la UEN (ingresos y gastos).
Las Unidades Estratégicas De Negocios es la unidad de la empresa que tiene misión y objetivos aparte que se pueden planear con independencia de los demás negocios de la empresa. Una UEN puede ser una división de la empresa, una línea de productos dentro de una división o incluso un producto o marca individual (en la práctica más se orienta a línea de productos a través de una diversificación de productos ).
domingo, 21 de marzo de 2010
PLANES DE NEGOCIOS DE LAS FIRMAS CONSULTORAS
Las empresas consultoras para el accionar de la organización utilizan o deben utilizar un instrumento importante de gestión denominado plan de negocios (business plan) en los diferentes objetivos que tengan por ejm lanzamiento de un nuevo servicio o diversificar servicios o ampliar sucursales o establecer alianzas estratégicas u otros que permitan dar continuidad al negocio.
Se debe contar con una matriz, plantilla o formato de business plan (se aprecia en el gráfico) el cual puede estar registrada almacenada o guardada en un sistema de información o sistema de conocimiento. Periódicamente se debe revisar esta matriz porque debido a nuevos enfoques o tendencias del mercado puede variar su contenido por ejm en el caso de marketing de las 4p, el nuevo enfoque es utilizar las 4c porque ahora el cliente es el protagonista y no el producto.
Cabe indicar que el primer plan de negocios aplicado a una consultora es aquella que se aplica cuando se crea o apertura el negocio de la Consultora. Se presentan 3 etapas importantes que se aprecian en el gráfico. En la constitución de la empresa, deben estar alineados y guardar absoluta correlación al que he denominado INTEGRATION FCP (integración de la estructura organizacional, la cadena de valor y procesos) donde el diseño del organigrama debe estar acorde con tendencias horizontales y matriciales de organización por ser el caso de las Consultoras que desarrollan sus actividades en función a proyectos; este diseño tiene que estar reflejado en las funciones y Areas de la cadena de valor y éste debe estar reflejado en los procesos de la empresa.
Otro punto importante a considerar, se presenta en la etapa de implementar lo plasmado en el business plan, el cual se deberá concretar en la práctica; aquí se comprueba la efectividad per se.
Ergo, podemos concluir que una Consultora sin plan de negocio está condenada al fracaso ?, también surge otra interrogante, si el business plan no se llega a implementar, la responsabilidad recae en ? otra interrogante puede ser que partes de la estructura, plantilla o matriz de un plan de negocios Ud. considera crítico (alto riesgo) ?
Se debe contar con una matriz, plantilla o formato de business plan (se aprecia en el gráfico) el cual puede estar registrada almacenada o guardada en un sistema de información o sistema de conocimiento. Periódicamente se debe revisar esta matriz porque debido a nuevos enfoques o tendencias del mercado puede variar su contenido por ejm en el caso de marketing de las 4p, el nuevo enfoque es utilizar las 4c porque ahora el cliente es el protagonista y no el producto.
Cabe indicar que el primer plan de negocios aplicado a una consultora es aquella que se aplica cuando se crea o apertura el negocio de la Consultora. Se presentan 3 etapas importantes que se aprecian en el gráfico. En la constitución de la empresa, deben estar alineados y guardar absoluta correlación al que he denominado INTEGRATION FCP (integración de la estructura organizacional, la cadena de valor y procesos) donde el diseño del organigrama debe estar acorde con tendencias horizontales y matriciales de organización por ser el caso de las Consultoras que desarrollan sus actividades en función a proyectos; este diseño tiene que estar reflejado en las funciones y Areas de la cadena de valor y éste debe estar reflejado en los procesos de la empresa.
Otro punto importante a considerar, se presenta en la etapa de implementar lo plasmado en el business plan, el cual se deberá concretar en la práctica; aquí se comprueba la efectividad per se.
Ergo, podemos concluir que una Consultora sin plan de negocio está condenada al fracaso ?, también surge otra interrogante, si el business plan no se llega a implementar, la responsabilidad recae en ? otra interrogante puede ser que partes de la estructura, plantilla o matriz de un plan de negocios Ud. considera crítico (alto riesgo) ?
sábado, 20 de marzo de 2010
CRITERIOS DE UN NEGOCIO DE CONSULTORIA DE ALTO DESEMPEÑO
La necesidad de las organizaciones (clientes) en lograr objetivos empresariales dentro del diseño de su plan estratégico hacen que requieran y seleccionen los servicios de empresas consultoras (proveedores) de alto desempeño en el mercado local. Así tenemos que KPMG, Price Waterhouse, PKF Consulting, Deloitte Touch, IBM y GMD por mencionar las principales empresas consultoras que operan en el País, brindan diferentes servicios o actividades según especialidad de asesorías y consultorías como Tributarias, Legales, Auditorías, Capacitación, Implementación de Sistemas y otros ; participen en una "guerra de competencias" donde uno de los indicadores importantes como el "market share" es el que va marcando el posicionamiento del mercado de estas empresas. Entre los factores de evaluación que los clientes consideran importantes para la decision de trabajar con una consultora podemos mencionar en orden de prioridad :
1. Tiempo preciso en concluir la consultoría
2. Calidad de informes
3. Soporte,
4. Garantía.
Respecto a qué tienen que hacer las empresas consultoras para lograr un alto desempeño y por ende ser seleccionados ? podemos señalar diferenes aspectos, uno de ellos que por tratarse de una empresa de servicios toma relevancia las llamadas "otras 4 p" del tradicional mix de marketing que siempre se utiliza (producto, precio, plaza y promoción), asi tenemos :
1.Proceso : El flujo del proceso de servicio debe claro y estar simplificado
2.Personal : Con experiencia y conocimiento, además de cumplir los perfiles deasesores y/o consultores. Capacitación permanente
3.Proactividad : Presentación de brochure, folletería, informes de calidad
4.Partner : Apoyarse en socios estratégicos que muestren un servicio amplificado y consistente.
Entre otros aspectos importantes a tomar en cuenta tenemos:
1. Aplicación de estrategias en en el marco de los llamados "Niveles estratégicos"
2. Aplicación de Tecnología de punta a través de buenos Sistemas de Información
3. Metodologia efectiva de gestion de consultorias
4. Balance Scorecard aplicada a la gestion de consultorias
5. Aplicación de Gestion de conocimiento (compartir, divulgar informacion de la empresa y personal entre el equipo de asesores y consultores y que sea retrolaimentado ésta información)
sábado, 13 de marzo de 2010
TENDENCIAS DE LA CONSULTORIA
Es interesante analizar el mundo de la consultoría, desde la perspectiva de aportar algunas reflexiones, que sean útiles tanto para aquellos que desarrollan su labor como consultores, como para aquellos empresarios que contratan a consultores en la confianza de que les aporten ideas y soluciones rentables.
Los efectos de la globalización para la labor de la consultoría empresarial
A la hora de enfrentar un cambio en cualquier área, las empresas corporativas quieren poder contar con un consultor capaz de apoyarles en ese cambio en todos los países en que desarrollan sus actividades. Por ello, pone en situación de ventaja a las empresas de consultoría que hayan asumido en su propia organización ese concepto de globalización y sepan realmente explotarlo. Por otro lado, los avances y las experiencias empresariales se transmiten de un país a otro con toda celeridad, y las empresas globales pueden sacar provecho de ello. También, el mundo tiende lentamente a homogeneizar los hábitos, las normas, las legislaciones, los mercados, etc; haciendo cada vez más lógico y más fácil adoptar estrategias y actitudes globales, sin que ello signifique dejar de reconocer las peculiaridades locales. Es decir, hay una tendencia a pensar en soluciones y estrategias globales matizadas luego por adaptaciones locales. Pero cada vez se justificarán menos las soluciones locales aisladas. Las organizaciones globales de consultores, compuestas por una red corporativa integrada a su vez por equipos locales que hablan un lenguaje común, son las mejores situadas para responder a la demanda de consultoría.
El crecimiento del uso de la fórmula del joint venture en la relación consultor-cliente
En el futuro se extenderá el uso de fórmulas de participación de los consultores en el resultado de su trabajo. Esto es bueno para el cliente, que se asegura que el consultor será motivado y tratará de ser eficaz y práctico; y es bueno para el consultor, que podrá obtener un mayor beneficio por su trabajo. Conseguir que sea así requiere clientes serios y de mentalidad abierta y consultores solventes, capaces de arriesgar. De nuevo, ello nos conduce a la necesidad que la empresa de consultoría tenga una dimensión humana y financiera suficiente. Buscar formas de participación les será más fácil a los consultores globales que a los especializados, pero afectará a ambos.
La entrada de nuevos competidores en el mundo de la consultoría
El futuro, en el mercado de la consultoría especializado, será de empresas mixtas de consultoría y desarrolladoras de tecnologías de la información. Pro ello se espera que el área de crecimiento para la consultoría provenga de la consultoría de tecnología, sin dejar de lado la gestión ambiental. Además, parece existir un potencial considerable de crecimiento entre las empresa de consulttoría medianas y pequeñas, también en las empresas consultoras de un solo empleado-propietario. La consultoría tenderá a ser más específica porque los clientes están solicitando servicios más detallados. La consultoría, a semejanza de cualquier otra profesión basada en el conocimiento, depende de la persona que se dedique a esta labor.
Suscribirse a:
Entradas (Atom)
